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日志

 
 

中国高管的新机会  

2009-03-17 11:35:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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那张之前一直由外国人坐的老板椅,现在换坐了黄皮肤黑眼睛的中国人。
这些中国人并没有因为一场金融危机丢掉工作,相反,他们获得了晋升的好机会—智联招聘猎头部总监徐荷香发现,在全球金融危机下,一些跨国公司出于缩减成本(房租、外派补贴等)的考虑,开始变得精打细算,它们撤回了派驻在中国的外国高管,大胆启用中国人担当角色;而另一些跨国公司在其他国家的业务受到金融危机的严重冲击后,将新兴市场中国视为新的利润增长点,它们需要一个了解本土市场的中国人来带领团队。
马洋正是在这波浪潮中被猎头公司看上。他2008年10月跳槽到了一家巴西矿产公司,担任亚太区采购部总经理。此前,他在一家外资轮胎公司担任大中华区采购总监。由于汽车行业在2008年开始显露不景气迹象,而猎头又恰好这时候找来,说巴西的这家矿产公司现在要大力发展中国业务,正对采购部门做出重大改革,需要有一个了解中国市场的人挑头。马洋权衡两边利弊,觉得这个跳槽机会值得认真考虑。
在马洋到来之前,这家著名的铁矿石生产和出口商在公司发展策略上较为保守,它的最大采购地仍然是巴西本土。虽然在中国采购港口机械、履带机、挖掘设备等重机械可能价格更低,但他们却不太相信中国分公司的能动性,所以中国的采购部更像是一个接待处—巴西有什么大项目到中国采购,中国分公司只是负责联系供应商,组织开会事务,甚至当翻译,但具体到采购合同上,中国部门并没有发言权。
马洋决心改变这种局面。
为了让巴西人了解中国分公司的采购潜力,马洋主动请求总部派驻两名巴西人常驻中国,他们直接参与中国的采购活动。这两名巴西人在工作上向马洋汇报,也直接向巴西总部汇报。
马洋希望这两名巴西人最终能够站在中国团队这边,用葡萄牙语向总部的同事介绍中国的情况,即使回到总部也能成为挺华派;也希望总部的采购部门能感觉到中国的采购部是国际采购的一个重要分支,而不是电话那头毫不相干的一群人。
马洋把握住了一点:无论因为成本还是其它方面的考虑,中国高管们上任还只是第一步,能否把位子坐稳,关键还是看他们能否为公司提供过去老外高管不能提供的价值。
终于,机会来了。
总公司在阿曼有一个庞大的港口建造项目,按照计划将有一些设备在中国采购。这个采购计划本来是像原来一样并不需中国团队经手,而是巴西总部的采购部门直接和中国供应商谈。但是谈判在两个月后陷入了僵局,因为中国供应商找了一些细碎的理由,比如交货地点有异议等延长谈判时间。巴西人就事论事一一解决,却发现中国人总有层出不穷的理由。
在谈判几乎要破裂时,公司想到了自己的中国采购部门。马洋的团队出马了,他们沟通一轮下来,发现原来真正的问题不是那些细碎的理由,而是在交货期和价格上中国供应商有些不满意。但是中国人的表达方式并不那么直接,巴西人则不够细致,结果可以想象,中国商人们就那么一直熬着—他们想把原先的报价时间拖延到无效了,再等着巴西人主动来谈条件。
发现了真正的原因后,问题很快就解决了,谈判顺利完成。现在,阿曼项目已经上马,巴西总部也对中国采购部门刮目相看。
从2001年中国加入WTO以来,金融、通信、交通、零售等许多行业已经打开,跨国公司全面进入中国。几年来,文化差异让越来越多的跨国公司意识到,中国业务很重要,要想发展好中国业务,找到一位精通本地市场又兼具国际背景的负责人很重要。最近发生的金融危机又大大加快了这样一个潮流。
房地产投资管理及服务公司仲量联行也认识到了这一点,他们最近将北京分公司董事总经理的职位交给了一名中国人来做。这在公司历史上,还是第一次。
该公司2008年三季度财报显示,欧洲、中东和非洲地区第三季度的收入为2.09亿美元,同比下降7%,但来自中国内地的收入却引人注意地增长了39%。“公司开始积极拓展中国市场的业务。”上任不久的北京分公司董事总经理张莹说。
此前,他是北京分公司写字楼业务部的负责人。今年1月1日,张莹被总部任命为北京董事总经理。其实在去年年初,张莹就知道了自己将要升职的消息,2008年年中时,北京分公司的工作开始交由他负责。
张莹一毕业就在仲量联行工作,他曾在2000年通过考试,获得了去公司总部培训的机会,并将总部的工作方式和习惯带回了中国。
比如一套“双轨制”的名字:尽管已是北京区域的最高负责人,但是张莹的同事还是像以前那样直呼他的英文名Julien,“我不喜欢别人叫我张总,虽然外面的人(公司以外的人)都这样叫我。在仲量联行总部,同事们也都是叫英文名。”
“Julien懂得怎么将本土文化和西方思维方式相结合。”他的同事刘长这样评价他。
张莹刚加入仲量联行的时候,仲量联行北京公司只有5个人,现在他自己就管理着200人。
但并不是所有中国高管都能像马洋和张莹那样把握好突破天花板的机会。
陈则南说,自己的突然晋升有一种赶鸭子上架的感觉。结果他在业务拓展副总监这个位子上只坐了60天,便狼狈辞职。
在他之前,这家跨国物流公司的业务拓展副总监是一位法国人,这位法国副总监在一次与总经理的争吵后,回到办公室收拾了东西便匆匆离去。几天后,法国副总监回公司,把自己的一些私人物品留给下属们作纪念后,就再也没有回来过。
“这太快了,按照公司规定,交接工作至少也得半个月。”陈则南觉得很突然,但他说自己知道,刚刚到来的金融 危机,是他的这位上司匆匆辞职的主要原因。这场金融危机使公司在汽车、化工、快销品等各个领域的客户大力压缩物流成本,这让物流公司也不得不缩减开支,撤回或者辞退在中国的外籍高管这一情况,变得普遍起来。
世邦魏理仕环球研究部董事覃晓梅感觉到了这种变化,“以前派一个高管驻中国的,现在紧急撤回;本来有三四个的,现在可能就留一个。”这使得服务式公寓和高档公寓市场的需求量和租金随之出现了明显下滑。该公司的报告显示,1月份,虽然服务式公寓和高档公寓推出各种优惠措施以吸引客户,但成交租金普遍下调了10%左右。
在法国副总监辞职后,公司负责业务拓展的最高负责人只剩下了陈则南。
过了一周,加入公司刚一年的陈被总经理叫去,这位美国老总告诉他,以后业务拓展方面的工作交给他来负责。这一决定,上司事先并没和陈商量。
“那真是开心的一天,”陈则南觉得这是个表现的好机会。他当然不是没考虑过金融危机这个突发因素,但他更相信,机会怎么来的不重要,重要的是自己只要能把握住机会,就可以借此向公司证明自己的实力。
可惜开心没有维持很久。几天后的公司高层会议上,总经理讲了很多事情,却并没有把他担任业务拓展副总监这件事向其他同事宣布。这让陈则南心里有一些不解,更多的则是不爽。
更糟糕的是,陈则南发现自己的这份工作并不被同事们重视,“那些和我同一级别的部门主管都是欧美人,他们总是有种天生的优越感。”陈则南抱怨说。
有一次,陈的团队在和一家汽车公司洽谈一份快要敲定的物流合同时,对方提出希望某个环节上的费用有所缩减。陈则南觉得在可以接受的范围之内,便要求公司的解决方案部门尽快提供新造价表。可在任务下达20天后,新的造价表仍没有完成。负责这项工作的员工说是手头工作很多,要慢慢做。
陈则南只好去找部门经理,“但这个美国人却只是和下属打了个电话,口头上催了一下,并没有采取任何实质性的措施,”这让陈很恼火。“一个月后新的造价表才做出来—万幸合同没有泡汤。”
不仅得不到同事的支持,陈则南感觉上司也不重视自己领导的这个部门,为了避免成本的增加,公司甚至把业务拓展部门开发新客户这项业务叫停了。
也许是陈则南过于敏感了—陈则南的一些年轻中国同事在这家公司工作得很愉快,但陈则南依然无法挥去自己是“局外人”的感觉。这也许就是玻璃天花板,看是看不到的,但到了某个高度就能碰到。2008年11月,他最终选择辞职,离开了这家著名物流公司。从开心上任到成了局外人狼狈辞职,只隔了60天。
跨国公司如何营造一种多文化合作的环境,显得越来越重要。“把不同国家的经理人召集起来并放到一个屋子里开会,这远远不够,别指望这样他们就能出成果。公司必须教给这些经理人一些技能和方法,让他们能够相互理解并展开有效合作。”渣打银行(中国)有限公司CEO、香港人曾璟璇说。
像张莹几年前那样能出国培训一下,是曾璟璇最推崇的,因为大家一起生活和工作,是在面对文化冲突时消除隔阂,建立良好关系的基础的最好方法。
目前,渣打银行的增长大部分来自亚洲、非洲和中东地区的传统市场—其中中国和印度的增长尤其显著。为了让中国和印度的团队建立更加紧密的联系,渣打特意实行了一个双方高管人员交换项目,将10位中国经理派往孟买,同时将10位印度经理派到上海工作。
可惜并不是每家公司都有这样的培训机制。
DDI公布的《2008/2009年全球领导力展望报告》显示,尽管有39%的在华跨国公司具备领导人遴选流程,但是其中只有27%的企业拥有新任领导人发展培训计划,这直接导致许多跨国公司的中国高管在上任之前的准备工作不充分,进而影响上任后的业绩。
更多的中国高管是在上任后的工作实践中自学本领,佩罗系统公司咨询业务主席James Champy说,没有人对于新工作是完全准备好的,高层经理人也不例外。但是,他们有机会在工作中不断学习。事实上,对这些在外企工作多年的中国高管来说,英语、德语或日语的电话会议都不再成为问题,但是,沟通不仅仅是依靠语言,还要掌握一种被其它国家高管认可的“国际语境”。这种语境的掌握难度不亚于一门全新的语言。
德尔福汽车系统(中国)投资有限公司新上任的中国及东南亚区物流经理张伟松就是这样,他想要努力学习的是与外国同事沟通的技巧。
“要如何处理好与其他五个区域物流经理的关系呢?”张伟松上任后总是在思考这个问题。新加坡经理比较重视细节,所以对指令的反应相对较慢,如果在一个项目里要让他和其他团队同步,就应该提前几天下发指令,并适时电话沟通打消疑虑;澳大利亚经理更有主见,有时会在邮件中发生冲突,如果能拿出更多确实的数据和科学的预测办法来证明给他看,也许这样的矛盾会减少很多。
“小心翼翼又跃跃欲试。”张描述着自己上任后的心情。
2006年,张伟松被德尔福提拔为中国区物流经理,2008年12月,这家全球最大的汽车系统和零部件生产制造商,出于降低成本、提高效率的考虑,做出了区域整合的决定,它把中国、泰国、印尼、新加坡、马来西亚和澳大利亚这6个国家统归为东南亚分区,物流工作都交由亚太区业绩最出色的中国分部负责。张伟松随之升职,这成了他职业生涯中的新机会。
“其实,冲破文化冲突的最好办法,就是把更多的行为放在‘商业’这个框里来讨论,报表分析证明对错和效率成本哪个最优。”张伟松说。虽然这么说,但张仍然会努力了解各地风俗禁忌,甚至了解当地教派和风景名胜用以和他的外国同事们交流,比如最简单的“给泰国人递东西要用右手,和印尼人吃饭不要喝酒”。
今年4月,张伟松准备去这5个国家走一走。他觉得自己应该去熟悉一下第三方物流供应商(物流外包的承包者)和德尔福在当地的客户,更重要的则是和各地的物流经理坐下来相互了解,“感情是需要交流的,幸好酒吧文化在各地都通行。”
感情交流可以解决的是信任问题,如果沟通成功,应当可以有效避免很多阴谋论的产生—最近几年,有关跨国公司中国高管的去留,阴谋、雪藏、明升暗降这样的词汇已经被频繁使用。但是,中国高管们也应该知道,信任只是前提。无论对什么国籍的高管来说,在管理、渠道、市场、生产、品牌和对消费者的理解等“日常问题”上证明自己的价值,恐怕都是更关键的挑战。
(应被采访者要求,马洋和陈则南为化名。)
联系编辑:fengdagang@china-cbn.com

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