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高端酒店告别盛筵  

2009-03-10 14:57:05|  分类: 封面故事 |  标签: |举报 |字号 订阅

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高端酒店告别盛筵

几乎每一家知名酒店管理集团背后都有一长串开发商在排队等待签约——这样的盛况以及一去不返了,高端酒店业的投资正在回归理性。

文|CBN记者 兰红 龚鸿雁 杭晓琳 昝慧昉 陈锐


两度传出延缓开业的消息后,位处上海新天地的康莱德酒店最终确认将被转手。
何琳说,在听到第一次延缓开业的消息时,她急得跳了起来,在第一时间给对方打了求证电话。但这一次,她已经能平静接受了。
康莱德是希尔顿集团麾下奢华酒店品牌。按照2008年底开业的计划,康莱德提前4个月便开始招兵买马。从未有酒店从业经验、已经失业在家半年的何琳便是在这次招聘中被康莱德录取了。何琳曾经相信美梦成真,“那可是希尔顿啊,既专业又高端的希尔顿。”不料,3周后,延缓开业的消息传来,对方在电话里安慰她,“再等一等”。此后,同样的话又被复述了几遍,直到酒店转手的消息传来。
和康莱德一起被转手的还有朱美拉酒店—另一个位于新天地的超豪华酒店项目。从2008年7月开始,该酒店便一直处于“开业在即”的状态中,直到最终传来转手的消息。
“朱美拉”只是民间的说法,这两幢外立面以中国古代窗棂作为设计灵感的建筑有一个官方名字:尊雅汉唐新天地。它是尊雅集团中国业务的筹备人陆达维的得意之作。在决定进入中国的时候,尊雅曾与多家业主谈判,最后选择了与上海礼兴酒店有限公司合作。后者是瑞安集团与上海酒店投资发展有限公司合资成立的公司,汉唐新天地的两幢建筑的承建方正是瑞安集团。
尊雅集团因其全球最奢侈酒店—阿拉伯塔酒店(Burj Al Arab,即帆船酒店)闻名于世。除了帆船的外观之外,尊雅汉唐新天地几乎移植了“帆船酒店”的所有奢侈元素:尊雅汉唐新天地共设有309套客房,客房中套房和别墅占到了房间总数的15%;别墅从第4层的位置开始,落地的水晶礼堂和人造瀑布也设在此处在这里,一切奢侈的梦想皆有可能,绝不对客人说NO。
“作为全上海最贵的酒店,它会名副其实。”当时,陆达维对此的预计是,相比四季酒店和波特曼丽嘉酒店,尊雅汉唐新天地的房价将至少高出15%至20%。
在等待康莱德开业的过程中,何琳一直在尝试着去别的酒店应聘。结果,那些酒店不是陷入困境就是停工歇业。
全球高端酒店现在都不好过,万豪酒店亏损1000万美元;雅高的净利润锐减了34.9%;一些新开业的高端酒店更是经营惨淡。“523间客房,一天入住的仅有19间。”华美酒店顾问有限公司首席管理专家赵焕焱说。
上海旅游事业委员会提供的数据显示,入住率的下跌是从2008年8月开始的,单月入境旅游者人数只有20万人次。受此影响,各大酒店的平均入住率下跌到54.6%,是20年来的最低。
两个月来,不断有业主到戴德梁行寻求帮助。酒店管理部董事曹念国试图努力让这些愤怒的业主冷静下来—他们中的一些人担心管理方的不作为会让酒店陷入更深的困境。“离婚”在他们看来是一个不得不做的选择。就在2009年2月,上海延安路的龙之梦丽晶大酒店和浦东新区的兴荣豪廷大酒店传出解约事件。出于资金链的考虑,两家业主都提前结束了执行不到半年的管理合约,而亲自上阵管理酒店。
可他们又能怎样?
毫无意外的,这一次,几乎所有的酒店都在第一时间采取了降价措施。香格里拉“买二送一”地搞起促销;雅高在全球的酒店客房推出优惠价格,一些酒店甚至喊出半价销售的口号。但很快它们发现成效甚微。丽思卡尔顿中国区副总裁、波特曼丽嘉总经理博瑞恩沮丧地回忆道,11月便明显感觉到客源减少,“大约少了30%到50%”。整个行业也大抵如此。2008年11月开始,上海高端酒店的房价下跌20%到30%。与此同时,酒店的入住率不升反降。
在酒店高管们擅长玩的杠杆游戏中,入住率向来是一个重要的指标—为了实现利润最大化,如果入住率接近80%,则意味着酒店必须调高房价,减少入住率,从而在减少损耗、缩减运营成本的同时提高每间可出租客房的收入;反之,如果入住率跌破60%,酒店则必须降价,以拉高入住率,从而提高整体收入。在市场环境不错时,这一策略运转有效。因为当时需求旺盛,大家都能保证利润率。
令事情变得更加复杂的是,为了既不承担主动错误决策的后果,也不做经营亏损买单的冤大头,一些酒店业主一会儿要过细地管理酒店,一会儿又放权,态度摇摆不定。而他们对酒店提出的一些指令和意见,有时甚至是相互矛盾的。
比如,酒店业主总是抱怨降价的幅度还不够有力,“降100元不行就降200元,直到有人入住为止”。大多数的酒店都是业主借贷投资建设的。在还款压力之下,他们不能容忍有房间空着,这意味着有钱也不赚。不过这种指令却让酒店管理方难以接受。一位酒店集团管理高层说,毫无限度地降价会催毁一切。他反问道,业主有没有想过,房价一旦跌破极限,酒店品牌走下神坛,此后还怎么再次走上去?
类似的争执、疑问频繁出现,最终升级为类似龙之梦丽晶的黯然分手。仲量联行酒店管理集团中国区高级副总裁吴嘉保称,原因很多,但很关键的一点是,“双方关注的账本不同”。
大多数的业主与管理方采用聘用制的合作方式:业>>主出钱出物,管理方输出管理。作为回报,管理方收取一定的管理费用。它包括,占营业总收入2%到3%的基本管理费、占营业利润额8%的奖励管理费用,以及不菲的系统管理费用—如果有客户通过酒店管理集团的订房系统入住酒店,他们还将按次收取费用。“加起来,管理方将收取营业收入的4%,旱涝保收。”曹念国说。                                        
在高端酒店日子好过的时候,这笔支出几乎可以忽略不计,但一旦酒店经营陷入困境,它便迅速成为争端之一。
以一家普通五星级酒店计算,200到300间客房,投资约5亿元左右,一个酒店一天运营成本18万元,按照现在50%的入住率和1000元/夜的房价保守估计,每天营收15万元左右。这意味着一个月可能亏损90万元,而18万元管理费用必须分文不少地支付给管理方。
入不敷出使得业主开始对一切进行反思,甚至酒店为客人提供的被子也成了反思对象。在翻看管理方提供的账本时,一些业主开始发问,有没有必要每个房间提供5套被子。
业主不断施加的压力已迫使酒店管理方考虑一系列并不情愿的选择。他们同意增加餐饮部分,以提高酒店收入,在此之前,餐饮和住房部分的比例是4:6。不仅如此,他们还开始考虑吸引旅游客,在一些旅游、出行网站上打房价优惠广告,虽然他们仍然坚持说只会考虑旅游客中的高端人群。
大家心情都不好,分歧自然会频繁出现。通常,管理方只看酒店本身的运营账本,他们擅长从每天的经营数据中寻找突破点。但业主在这本账本之外还要再算一笔账—他们还需要平衡酒店当初的建设成本、融资成本与酒店现有经营数据之间的关系。分歧由此产生。
这或许还不是根本原因。在欧美,酒店投资者与他们聘任的管理方至少有一点诉求是相同的:他们渴望从酒店经营的增值部分受益。但在中国,曹念国说,自从开发商1995年尤其2000年后开始涌入酒店业,游戏便已经变味。
凯悦国际酒店集团大中华区副总裁夏农说,一些中国业主并不在意酒店经营本身,更多时候,他们只是希望在一栋大楼贴上一个牌子,告诉大家这里有一家高端酒店。仅此而已。
曹念国将贴牌举动视作某种游戏资格的获得。在这场游戏中,投资者通常以拿地开始—以盖酒店的名义低价取得土地,开造酒店,寻找合适的酒店品牌,然后推高同一块地皮上建造的住宅、写字楼甚至商场价格。
开元旅业董事总经理陈妙林更愿意相信这是一种商业模式的改变。他将其归纳为酒店与房地产的联动。这家浙江企业,最早以酒店经营为主业。1999年,在渴望取得杭州萧山开发区120亩的土地时,陈妙林发现,同一块土地,如果以开发住宅的名义取得,成本可能是1亩100万元,但如果以盖五星级酒店的名义,则可以将成本降至1亩38万元。倘若将其中40亩用于酒店开发,另外80亩开发房产,开元旅业从中取得的收益将会更大。
类似的好处还有很多。曹念国说,酒店是最好的贷款工具。星级越高的酒店,加上品牌知名度越高的酒店管理品牌,是最受银行欢迎的抵押物—这些能给开发商带来最高的融资额。此外,投资酒店虽然毛利润只有30%到40%,但是酒店的现金流是写字楼、高档公寓的4倍左右。
尽管游戏规则就此改变,但没有一个人或是实体愿意去纠正它。这是因为,游戏中的每一方都在获利。
那些在欧美扩张缓慢的酒店管理集团发现,在中国一年内新开二十几家酒店并不是天方夜谭。不仅如此,它们在中国的行情逐渐走高。在欧美,投资者与酒店管理公司是简单的聘用关系—投资者盖好酒店,聘用管理公司过来管理,决策权完全掌握在投资者手中。但在中国,几乎每一家酒店管理集团背后都有一连串的开发商名单在排队等待签约。主动权在握的酒店管理公司也毫不客气地开出种种苛刻条件。
比如,酒店管理集团通知业主,他们有“百分之百掌握账本的权利”,有权支配酒店经营产生的现金流去向。曹念国说,他见过的最厚的管理合同有250多页,但目前为止,关于财权的规定,是所有合同谈判中不可退让的一点。这几乎决定谈判耗时长短—曹念国说,他曾经花费三天谈下两个项目,也曾花费9个月未就财权问题达成统一意见。
中国开发商的热情,让酒店管理集团重新审视自己的发展计划。亚洲豪华旅游博览会创办人Serge Dive认为,正是由于近年来亚太区豪华酒店业迎来迅速的发展,并远远超过了全球业内的平均发展速度,多间顶尖的酒店营运商都认为亚太区是投资稳健的地区选择。
2005年,73家洲际酒店、16家希尔顿英国酒店、46家万豪酒店、128家雅高酒店在欧美等市场被出售。这些资金随后大多数被用于中国市场的扩张。仅2006年2月的某一周,洲际便在中国新签10家酒店。希尔顿、万豪、雅高等公司,都对自己的中国区域负责人提出了高端酒店数量3年内增长50%到200%的要求。同年,尊雅集团制定了一系列快速发展计划,其中重要的一条就是,到2012年,将把旗下全球的酒店数量增至60家,其中亚太地区会有12到14家。就在传出转手消息的几个月前,陆达维还曾雄心勃勃地表示,尊雅集团在中国目前考虑和已经洽谈的候选城市包括北京、广州、深圳、澳门等。
他说:“我们不但希望能够吸引到成熟市场如香港、新加坡等地的酒店客户,更希望顺利打开本地市场。”
就在越来越多迹象表明房地产市场已在走下坡路之时,这些扩张中的企业仍在高唱美好前景。比如,在很>>多酒店集团裁员、削减培训费用的2008年10月,洲际仍然签约了50个酒店项目,几乎每天新签约两个项目。2008年12月,希尔顿又签下了华尔道夫酒店项目。该项目将改建外滩1号、2号,亦即原上海总会—20世纪声名狼藉的绅士俱乐部。看上去康莱德的转手并没有影响希尔顿的乐观心情。
现在,这些企业正在领教市场的严酷。预见到过冬的需要,洲际酒店集团正在测试一个被称作“绿色节能”的新型网络系统,以帮助管理层更加有效地管理能耗。初期测试结果表明使用该系统最多可节能25%。据估计,如果集团旗下4000多家酒店都使用该系统,可为酒店业主节省高达两亿美元的资金。不仅如此,今年2月,洲际还更换了大中华区执行总裁以及一位高级副总裁。其中一项人事变动的主角、洲际酒店集团大中华区营运高级副总裁黄德利第一时间对《第一财经周刊》确认,眼下正试图重新为自身定位,将重点转向运营,新上任的总裁便擅长此道,“与我正好互补”。
喜达屋酒店集团旗下的北京海淀永泰福朋喜来登酒店2008年8月刚开业,酒店离中关村不远,但金融危机之下,IT业的大公司也纷纷缩减开支,总经理张磊要求销售从那些大公司之外寻找机会。于是,政府、国家机关、医院,甚至包括幼儿园、小学在内的所有院校,这些过去高端酒店销售人员很少踏入的地方,现在成了永泰福朋喜来登酒店销售人员频频造访的对象。
此外,永泰福朋喜来登酒店有很好的监控系统,就不再需要很多人去巡视;员工要一专多能,保安也要帮忙提行李,前台的工作人员也要拖地打扫卫生,礼宾部晚上就可以兼做保安。
对于酒店业,这样的变化并不够。“没有一个酒店经理能强大到扭转市场走势的地步。”曹念国认为,这些酒店管理公司得逐渐习惯来自业主的压力。
在整个房地产形势走低的大背景下,一些开发商怀疑当时设定的盈利目标可能难以实现。来自银行的压力以及银行贷款发放的限制,也让开发商变得更加敏感。曹念国建议那些已开工的酒店像浦西的香格里拉项目一样适当“捂盘”,等待一个更好的市场行情再开业;那些有意进入酒店业的投资者则可像希尔顿一样租赁或改建一些旧有项目以节省成本;至于已开业经营的酒店,除了在节流中继续等待市场好转,他想不出更好的办法。
随着经营业绩逐渐下滑,一些酒店管理集团在谈判中的主动权也在逐渐丧失。
来自台湾的华敏集团准备在上海南京西路开出一家五星级的酒店。华敏集团一度按照自己的名单寻找过管理公司—几乎酒店地址周边五公里内未出现的酒店管理品牌都在这份名单上。但最终他们决定自己做。“高端酒店管理集团并不代表着充足的客源。”华敏为该酒店配备的公司总经理谢美庆说。
那些习惯了住宅开发模式的开发商,在面对压力时第一反应仍然是变卖物业。
经营不到一年的雅高中国区首家精品酒店璞邸酒店,其业主上海南利置业有限公司正在出售100%的股权。包括康莱德在内的新天地两个超豪华酒店项目,也被开发商礼兴酒店有限公司同时易主。最有可能的接手方是另一家开发商上海实业集团。
交易结果迟迟未予公布。一位知情人士把转手消息比作悬在朱美拉之上的达摩克里斯之剑。据悉,朱美拉已经开始解散部分前期筹办人员,以节省成本。这个筹办团队中的大多数人是朱美拉从各大国际酒店集团高薪挖来的。这让何琳多少有一些庆幸。至少,她不需要像这些人一样,为如何处理这短暂的工作经历犯难。
(应采访对象要求,文中何琳为化名。)


斯格威酒店的三个名字


斯格威酒店管理方三易其主的背后,是豪华酒店业投资的围城:有的人想出去,有的人想进来。


文|CBN记者  杭晓琳 兰红


2009年2月26日,距离法国雅高酒店集团正式接手上海斯格威大酒店还有三天。
雅高大中华区首席副总裁马睿的办公室内,摆放着两份资料。一份是雅高在中国关注的非自营酒店项目;另一份资料是一张地图,上面画着三个同心圆。圆心是上海斯格威大酒店,三个同心圆分别代表半径2公里、4公里和6公里范围。图纸上清晰地罗列出这些区域内的59家大公司资源:柯乐、普华永道、东芝、ABB、百胜、宜家这些公司在其他国家或地区是雅高的客户,它们可能也即将成为“上海斯格威铂尔曼大酒店” 的客户。这是斯格威的第三个名字,这家酒店开业近两年,之前已两易其名,一直严重亏损。但在雅高的眼里,它却是一个极好的机会。
上海斯格威大酒店,原名“仕格维丽致大酒店”。其业主包括香港上市公司上海置业有限公司、上海长城投资控股(集团)有限公司以及上海住宅产业新技术发展股份有限公司三家,其中上海置业有限公司是酒店的主要投资方。该酒店于2007年4月28日开业,位于上海卢湾区打浦路与徐家汇路交汇处,整幢建筑高达200多米,拥有653间客房。
2007年,这是中国高端酒店充满梦想与宏大计划的一年。那一年,仅上海就有11家五星级酒店开张。只是从开业伊始,这家五星级酒店就矛盾不断。
仕格维丽致大酒店的管理方是台湾丽致酒店集团。该集团总裁严长寿被称作“台湾饭店业教父”,其个人奋斗史及丽致旗下酒店在台湾的经营业绩,成了酒店开业之初的新闻卖点。在开幕式上,严长寿手握象征经营权的金钥匙,意气风发地称要将这家酒店打造成上海的真正地标,开创全新形态的服务。
法国人朱恩磊被任命为仕格维丽致大酒店总经理,>>他同时也是丽致集团中国区营运总裁。在加入丽致之前,他曾效力于希尔顿集团,在亚洲酒店业的从业经历近30年;因其对酒店业的杰出贡献,他获得了“法国骑士勋章”—一位货真价实的骑士。
最初酒店业主方与丽致都对仕格维丽致怀着颇高的期望值:双方签订了长达10年的管理合约。
但谁也没有料到“蜜月期”竟然如此短暂。
自开业以来,这座五星级酒店的入住率持续低靡,甚至有时在旺季入住率也出现了低于20%的情况。之后迫于经营压力开始接待旅行团,入住率提升到40%到50%。该酒店员工张佳告诉《第一财经周刊》说:“给旅行团的价格,一度达到300元/间/夜,就算提高了入住率,利润还是很低。”
酒店开业数月后,业主与管理方的矛盾就已经公开化了。法国骑士朱恩磊辞职离开。原因是与业主方理念不合。本地人万大为接替他出任总经理。
2008年,仕格维丽致酒店改变了做法,不再接待旅行团。为了提高入住率,丽致多次推出优惠活动,大幅降价,以至于部分客房价格最低仅为原房价的30%。旺季的入住率大约是30%到60%,同期同档次的其他酒店入住率则为80%到90%。
张佳认为丽致在管理上存在一些问题。比如工程部要维修酒店一处破损,预算10万元,这份报告层层报批签字。之后工程部先去支款5万元,此时又要写份申请层层报批签字,等拿到5万元时,客人的投诉已经是一大堆。“这么做看似严谨,其实完全没有效率。”他说,“不知道这种标准是丽致自己的管理经验,还是业主方面的约束。”
按照当时的合同,业主作为出资人,负担酒店所有经营成本,并获得经营利润;管理方仅负责酒店日常运营管理,并根据签订的提成比例获得管理费。这样的合作关系导致管理方拥有的话语权并不多。“让业主掏钱时,矛盾最多了。”张佳说,但凡管理方要花钱了,给出一个预算,业主通常都要讨价还价,尤其是在酒店长期亏损时,“让业主掏钱就更难了”。而且,三家业主的格局也增加了沟通难度。
2008年夏天,业主与丽致解除合约,酒店更名为“上海斯格威大酒店”,由业主自行管理。此后,丽致没有再公开谈论过这次失败的经验—这是它在内地的第一家大型高端酒店项目。
雅高由此介入进来。马睿显得非常自信,他兴致勃勃地谈起雅高的部分软件设施。雅高的国际资源优势明显,它在全球经营着4000家酒店,这些酒店的订房信息被集中在一个统一的销售系统中,雅高会在旗下酒店之间调配,“可以保证酒店的客源”。
铂尔曼(Pullman)是雅高于2007年推出的一个商务五星级酒店品牌,目前在中国仅有5家铂尔曼。由于酒店面向商务人士,因此在马睿看来,斯格威所处的地理位置非常理想。“你瞧,它距离浦东机场40分钟车程,距离虹桥机场25分钟车程,距离新天地和徐家汇又非常近,企业客户和机组人员喜欢这种位置的酒店。”此外,“硬件设施很好,有653间客房,有非常好的会务设施”。
这些都是铂尔曼最需要的,也是雅高扩张计划的一部分。截至2009年2月,这家法国酒店集团在中国有76家酒店正在经营中。它计划在2010年,将中国市场的酒店数量增长三倍。
因此,2008年9月—就在业主与丽致“感情破裂”的时候,雅高便开始与业主接触。并于今年1月底对外宣布,这家酒店将成为“上海斯格威铂尔曼大酒店”。
但雅高还是可能会遭遇到“业主与管理方”这个永恒存在的问题。“一般合同期是10年,管理费是按照业绩的一定比例提成。合同里一般会签订条款:业主提前解约,管理方能获得赔偿。” 马睿称雅高还没有被解约过,倒是曾经遇到过业主不能按时支付管理费的情况。当时雅高主动退出了。
“业主如果对管理方不满意,会有迹象的。”他说。通常,管理方先通过更换管理层等方法尝试解决问题,如果这个摩擦无法解决,就要进入法律程序了。当然,雅高会告诉自己聘任的酒店总经理:面对业主时要谦虚,不要因为自己懂酒店就摆出骄傲的姿态。因为,业主通常有良好的政府关系、更了解中国市场,这些都是管理方欠缺的。
不要为了小事影响与业主的整体合作关系—这是马睿的看法,同样也是历经三任上司的张佳的期待。她不知道雅高能否真的让酒店扭亏为盈,但她希望如此,这至少意味着张佳和她的同事们不必担心再降薪了。
(本刊记者赵慧、姚晨晖对本文亦有贡献。应采访对象要求,文中张佳为化名。)
联系编辑:Psyche.yang@china-cbn.com

 

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