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日志

 
 

丰田的美国资本  

2010-02-25 17:23:24|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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丰田在制造上的成功已经演变成了一种信任,一老一新两家经销商的故事说明了丰田为什么还能抗得住。

文|美国特约记者 雷婧姝

      2月12号星期五,达拉斯刚刚下过一场少见的大雪,路还算好走,积雪从早上就开始慢慢融化了。在达拉斯正北边差不多50公里的McKiney区,Pat Lobb站在自家丰田汽车销售店中对《第一财经周刊》记者说:“这是一场天花乱坠的媒体炒作。”
      说这番话的时候,他就站在一辆香槟色的凯美瑞旁边,左手拿着一个打磨过的油门踏板,右手捏着一片邮票大小的金属片—它就是解决油门踏板故障隐患的关键。
      这片小小的金属关系到Pat Lobb以及像他一样的另外1000多家美国丰田经销商的生意,也关系到丰田能否使自己的形象恢复如初。
      从去年8月份开始,尤其是去年12月份到今年1月份之间,丰田接连因脚垫滑动、油门踏板和制动系统的故障隐患召回总数超过850万辆汽车,涉及丰田和雷克萨斯两个品牌旗下的9款车型,其中包括卡罗拉、Rav4、凯美瑞、雷克萨斯ES系列轿车等多款畅销车型。
      在媒体的报道中,丰田长期以来塑造的良好形象似乎即将毁于一旦。美国媒体对这件事情的热衷则来自于以下事实:在全球850万召回车辆中美国就占了550万辆,一些事故还牵涉到了人员死亡。有些人甚至怀疑丰田刻意隐瞒了一直以来就存在的问题,特别是一月份刚刚购车的那些人。巨大的舆论压力迫使丰田总裁丰田章男临时改变主意,参加2月24日由美国国会举行的听证会。
      作为丰田体系内的一员,Pat Lobb对这些批评持不同的观点一点都不奇怪。但他也承认召回对销售会产生影响,并注意到有不少用户开始摇摆不定,觉得丰田或许也不一定靠得住。但他表示再过18个月这些人可能就会发现自己犯了个错误,他们就会回来。
      在当天采访的两个小时内,Pat Lobb的店里一直没有顾客看车。休息区有三五个人在等着洗车或维修,那里有很多种饮料供客人选择。直到下午1点以后,一些车主开始陆陆续续上门,维修区停了两辆凯美瑞,看样子是来更换零部件的。无论是顾客还是工作人员,大家都显得很平静。      
      为了说清楚金属片是如何解决问题的,Pat Lobb叫来维修总监Eric,他们俩一边比划一边解释此次召回的原因。
      油门踏板踩下去之后慢慢回弹靠的是连接杆尖端几个小突起的摩擦力,当一辆车行驶到五六万公里之后,突起部位就变得光滑了,如果是在寒冷的地方行车,暖风吹到这个光滑的部位可能形成水滴,像两片光滑的玻璃之间加了水一样把油门踏板吸住。
      加入金属片可以阻止这种情况发生,两个人颇不以为然地表示,把这个金属片装到油门踏板上并调试好一共不超过20分钟。他们还坚持让记者亲手感受一下这么重的踏板怎么可能随随便便就卡住。
      Pat Lobb还给自己的观点加上了一个强有力的证据:“我有两个儿子,一个女儿,他们开的丰田车都在这次召回的名单上,但是我没给他们中的任何一个打电话,让他们把车开来维修。”
      经销商没有出现集体抱怨的原因之一是,丰田的反应还算迅速。2月6日,丰田派人到Pat Lobb店里给顾客录像,看他们对召回有何反应。接下来的一周需要更换的零部件被送到经销商手中。丰田还会根据每个区域问题车辆的数量,给经销商5000到7.5万美金不等的客服经费。
      丰田在2月初预测此次召回行动给公司带来的经济损失为20亿美元。这还不包括股价下跌和未来市场份额持续下滑可能带来的影响。1月份丰田在美轻型车销量下降了16%,近年来首次低于10万辆。与此形成对比的是,丰田1月份在中国的销量继续保持增长。
      在美国,丰田要求经销商在将顾客送修车辆和库存车的问题解决之前停止销售相关车型,这意味着经销商暂时几乎没什么车好卖的了。按照Pat Lobb店正常的销量和维修能力,他们至少需要两周时间才能处理完全部召回车辆,另外还有约300辆库存车在召回的范围之内。但Pat Lobb表示他们甚至没用像媒体报道的那样,需要加班加点或者临时招人,一天能处理几百辆,都是修完了顾客的车才开始修库存车。
      Pat Lobb在四年前才开始经营这家以自己名字命名的丰田店,但他与丰田的渊源却由来已久。如今在美国人人都知道卖丰田车是个赚钱的生意,可是丰田一直非常注意控制经销商数量,因此在2006年时能得到一个丰田经销权跟中头彩差不多。
      实际上,Pat Lobb几乎是在汽车堆里长大的,小时候泡在雪佛兰销售店的经历让他在成年后选择了汽车行业。他从1969年开始做汽车销售,后来进了丰田美国销售公司,再后来去了墨西哥湾5个州的丰田销售总代理海湾丰田公司(Gulf States Toyota),与丰田的种种联系帮助他最终拿到了丰田经销权。“1969年,我在一个车行做销售的时候完全没想到我会和丰田有这么多年的关系。”他说,“我们当时很奇怪,为什么丰田的车总不坏,我们猜可能是因为买的人太少了,或者他们开得不多。一开始丰田出过换挡的问题,后来气缸也出过问题,每次丰田都会很快解决,然后继续前进。这就是丰田的文化。我从来没见过比丰田更有责任感的企业。”
      Pat Lobb的幸运不只是得到经销权。德州北部还是全美发展最快的地区之一,McKinney现在的人口是2005年的两倍多,从5.2万增长到12万人。因此新店开业以来生意一直不错。在开业之前Pat Lobb曾经去德州交通管理局询问未来十年的发展规划,发现店址这个地方是变化最大的区域,门前的一条高速公路可以将达拉斯西南老城区的消费者吸引到这里来。
      在丰田的提议下,他从一开始就决定主打环保牌来吸引顾客。说到这一点,Pat Lobb的自豪溢于言表。他带着《第一财经周刊》记者环游展厅一圈,详细地介绍了这家全美第一个通过美国绿色建筑委员会(U.S. Green Building Council)认证的丰田销售店。
      打着为丰田建样板间的旗号,Pat Lobb多花了5%的钱得到了这个环保店。店面玻璃可以有效保持合理室温,减少灯光照明,屋顶的雨水和空调用水被收集起来洗车,地毯是用回收橡胶做的。光水电费每个月就可以节约8000美元,早就把多花的建店费省回来了。此外他们还得到了很多媒体以及年轻消费者的关注。现在丰田在全美有大约100家这样的店。
      新店的收入来源比那些拥有一定历史的店单一。老店的收入更依赖于零部件销售和维修,而Pat Lobb的许多客户还没到需要维修的阶段,所以他需要卖更多的新车和二手车。最畅销的车型自然是凯美瑞和卡罗拉,此外,因为周围的社区形态多样化,乡镇与城市结合,卡车和SUV也很受欢迎,因此他们的库存基本上每款都有。                          
      “对于丰田来说,这是一个决定性的时刻。”尽管处于艰难时刻,但Pat Lobb不认为一次大规模的召回会改变丰田多年积累的优势。他打算为新店投入300万美元扩建,包括一个全新的配件区和更大的维修区。
      “如果我对丰田有任何疑问,就不会决定花300万来扩建了。我是期待这个投资给我带来回报的。”他说。
      如果拿现在的情况与丰田1958年刚进入美国时相  比,人们或许就不会过于悲观了。丰田并不一直是世界上最好的汽车制造商,它生产的汽车直到1970年代才以省油、耐用被美国人逐渐接受。关于这一点恐怕没人比81岁的Vernon Schoemaker更清楚了。
      Vernon Schoemaker在达拉斯往西约25公里的地方经营着一家叫做“Toyota of Irving”的汽车销售店,这是一个家庭经营的店,至今已经有42年的历史,外观还保留着1978年时的模样,现在由他儿子David Schoemaker担任总经理。
      “1968年的时候,除非你是在卖德国大众,卖其它进口品牌的车根本就不算卖车。这让我开始从英里耗油量来看车。”Vernon Schoemaker在接受《第一财经周刊》采访时说。就在同一年他创建了自己的店。
      当时他在叔叔的车行里工作,有人来问他们愿不愿意到达拉斯做丰田的经销商,当时整个达拉斯地区只有3个丰田经销商,月销售量最高的时候也只有13辆。“如果我们搬到达拉斯去,就需要修一个新的展厅,我叔叔就觉得这实在不值得。于是我对负责总代理的人说:‘如果你们没意见的话,我倒想试试我能不能行。’”
      丰田的区域经理帮他在Irving市中心Irving大道上找到了一个地方,那里以前主要卖名爵、雷诺之类的欧洲车。1978年的时候,Vernon Schoemaker在现在的位置建了新店,当时他还拥有另外7个销售展厅。后来当他把新店两侧的平台改建成销售办公室和事故车维修中心的时候,丰田提醒他把店修得太大了。
      Toyota of Irving的发展曲线与丰田在美国的起伏相当吻合。丰田从1970年代开始步入稳健发展阶段,Vernon Schoemaker的生意在1981年美国政府对未在本地建厂的品牌实行进口车配额之前一直非常顺利。著名作家约翰·厄普代克在小说《兔子富了》中刻画的男主人公,就是通过在1970年代末经营丰田汽车而过上了典型的美国中产阶级生活。
      真正的改变还是要到丰田开始在美国本土生产汽车之后。1984年和1988年丰田分别在美国设立了第一家合资工厂和独资工厂,真正成为一家全球性企业。这及时地缓解了像Vernon Schoemaker这样的经销商无车可卖的压力,也让美国本土制造商知道了什么是精益生产和成本控制。
      “我一开始做丰田经销商的时候,有人走进来跟我讲,我的生意是不会成功的。”Vernon Schoemaker说。美国二战一代人对日本货有抵触情绪,觉得日本车质量不可靠(尽管事实并不是那样),所以他只能把车卖给更年轻的一代人。直到最近这十几年,二战那一代人才开始普遍接受丰田车。
      Vernon Schoemaker从1987年成为车行的总经理,他认为丰田真正的扩张是从1990年代开始的,从1995年到2007年销量增长迅速,这一增长势头在2008年停止。
      从最初的11个雇员到经济危机之前的163个雇员,从一个月销售30多辆车到超过300辆,从当年6.5万美元的财产证明(现在申请者起码要有几百万美元才有被考虑的可能)到日常运营资金需要300万美元,Toyota of Irving已经发展成达拉斯地区的主要经销商之一。
      但是最近四五年尽管销量增加,Vernon Schoemaker却发现单车利润开始下降,汽车贷款业务受经济危机影响很严重,这原本是美国汽车经销商很重要的一个收入来源。
      最近两周因为召回问题,Toyota of Irving新车和二手车销售上基本就像暂停了一样,他们甚至第一次有一整天没卖出一辆新车。David Schoemaker坦言最近几个月的新车销售下降了45%,而二手车基本上维持在原来的水平。
      David最初也是从电视新闻上知道的召回消息,两天后他和其他的经销商一起进行了电话会议,了解到丰田接下来的打算以及时间表。
      老Schoemaker说:“我并不责怪丰田,因为我看见他们总是把顾客放在第一位,我赞同这样的做法,因为我知道面包在哪里才能涂到黄油,就像人们常说的那样。”
      但他对媒体的推波助澜以及政府的态度却相当气愤。“你知道这些媒体的责难是从哪里来的吗?很大程度上是华盛顿的政治。政府几乎掌控了整个通用汽车,然后把一部分所有权给了工会,这差不多就是这一连串事情的源头。那些开了几十年丰田车的人并没有愤怒,他们甚至觉得因为自己开丰田车就突然成了别人的攻击目标。”
      David Schoemaker认为真正受影响的是那些第一次走进店里看车的新客户,而老车主对丰田品牌还算忠诚。老Schoemaker的妻子之前一天在美容店遇到一个拥有过3辆丰田车的女士,这位女士说如果再买车的话还是会买丰田。
      《第一财经周刊》在中国和美国接触到的几位丰田召回车型的车主也都持相当轻松的态度。其中一位中国车主两个月前刚刚购买Rav4,前不久通过电视了解到召回信息,还有一位在美国刚刚毕业的博士全款买下2009款凯美瑞,曾驾车跑过几趟加州,他们在使用过程中都没有遇到问题,并且在下一次保养日之前不打算专门去送修。
      作为一家老店,Toyota of Irving的维修任务可不轻。去年12月份丰田在脚垫召回行动之后给店里的技术人员做过一次培训。截至采访时他们共维修了800多辆送修车,有一个周六他们差不多维修了70辆车,油门踏板和脚垫都有问题的车辆需要大约一个小时,单一问题就简单多了。
      为了迎接即将到来的汽车销售旺季,Toyota of Irving将不会解雇任何销售人员。老Schoemaker认为未来的两个星期内就能看到变化,过去几天店里的客流已经开始多了起来,国家汽车经销商联合会(NADA)以及另外一个专门为进口品牌服务的游说集团都在紧急公关。      David Schoemaker认为听证会之后情况会慢慢好转,但顾客要对召回结果完全满意并重拾对丰田的信任,可能要花六七个月的时间。

 

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