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成为GE的对手  

2010-06-30 11:28:05|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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成为GE的对手 - 第一财经周刊 - 第一财经周刊官方博客

 

成立两年后差点因为资金链断裂而倒闭,但在之后的四年中,艾瑞不仅起死回生,而且在生物传感器市场不断地从GE手中抢走份额。

文|CBN记者 龚鸿燕
图|CBN摄影记者 肖南

 

  三年前,艾瑞生物技术有限公司(以下称艾瑞)几乎走到了生物技术公司习惯的那条绝路的尽头—技术迟迟无法商业化、资金链断裂、投资者逼宫和创始人团队出走。
  2004年,美国奥本大学电子工程博士谭洪研发出以光纤感应来检测蛋白质分子的生物传感器,申请了专利并成立艾瑞。两个分子之间的结合度以及衰退期等显微镜无法看到的分子变化需要生物传感器来检测,为此每年各大制药公司、大学和研究所都会购进这类检测仪器,每台至少15万美元。这个专利让他获得了第一笔数千万的风险投资。艾瑞仅仅用了一年的时间就把专利变成产品,并且卖了十多台机器。这迅速吸引到了第二轮1700万美元的风险投资。
  但在2007年到2008年之间,艾瑞遇到了瓶颈期—迟迟没有推出第二代产品,金融危机的来临又让风险投资商不断施加对于盈利的压力。管理层和董事会的想法不同导致矛盾激化。2007年9月,Joe Keegan作为新CEO上任的时候,之前创始团队的一半人都离开了,此时艾瑞由于之前开发和运营成本过高,还有几百万美元的负债。
  “噢,那简直是差极了!”投资人王健回忆起当时公司的情况说。当第三轮风险投资商沃迈德资本主导的2500万美元资金注入艾瑞的时候,这家公司每股估值甚至还不到第二轮的1/3。
  在务实的Joe Keegan的带领下,艾瑞此后走上了快速盈利的轨道。据艾瑞提供的数据,截至今年5月,其前12个月收入8000万美元,同比增长75%。现在艾瑞已经占到30%的市场份额,而GE的份额则从75%降到50%。

 

不要离市场太远

  艾瑞最吸引市场的地方在于其技术独特,又非常简单易用。但曾经对技术的过分追求也让这家公司陷入了困境。
  创始人谭洪曾经在电脑软件、硬件以及光纤组件领域都有过成功的创业,他把光纤和生物相结合,研发出一种新的生物传感器。这使得以往只用生物方法测量的非标记定量蛋白有了一种全新的测量方法—蛋白的反射通过一根细小光纤打回来,电脑接收后直接可以算出数据。
  这个技术狂人领导的决策层希望把产品做得更先进。在第二代产品的开发上,艾瑞整整用了两年的时间,想实现384种溶液同时检测,一直卡在无法做成自动化的瓶颈上。但对技术的追求使公司离市场越来越远。
  在投资之前,王健买了一个关于这个行业的第三方调查,调查了100多个对这类机器有需求的用户。“51%的人不知道艾瑞是什么公司。知道的人中有12%表示未来两年要买这个产品。说明其技术在学术圈是已经被一些人知道并认可的。”王健说。
  董事会找到了Joe Keegan,他在生物医药行业内小有名气,曾经用9年时间把Molecular Device从一家年收入4000万美元的小公司经营到6亿美元后卖掉,这样的业绩让艾瑞的董事会很信任他的能力。而公司被卖掉之后的Joe也希望能够找一家上升期的公司重新开始—硅谷的创业者卖掉创始公司后,一般不会成为大公司的管理层,他们希望找到优秀的项目来获得更高的收益。
  更关心市场反馈和盈利水平的Joe Keegan刚上任就对第二代产品的方向做了调整。新的产品方向和谭洪之前想要做出来的完全不同,它不是一台能够一次性大批量检测的自动化仪器,而只是在第一代的基础上根据客户的要求做了一点改进。                                                 >>
  谭洪领导的团队希望做出的产品更符合科研的水准,而事实上市场的要求并没有那么高。“客户并不追求一次性大批量的检测效率,全自动对于产品的重要性并不那么高。”艾瑞中国区总裁吴镭说。
  Joe还改变了过去的生产方式—研发团队闷头研究出产品,最后呈现到客户的面前,取而代之的是先确定至少两三个需要购买的用户,让客户的意见在生产的最开始就加入进去,然后根据客户的需要来生产,这样至少保证了每一台生产的机器都能够卖出去。
  2007年底的人事动荡让艾瑞一半员工都离开了,此时士气处于最低落的时候。2008年沃迈德资本进入之后,董事会拿出了股票池1/8的股权用于激励员工。而Joe的做法是把2009年的公司目标划分成了20个小项目,根据完成情况来派出年底奖金。为了让员工每天都能被年终奖金鞭策,艾瑞位于硅谷和上海张江的办公室里,项目的完成进度被贴得到处都是。
  谭洪早在2005年的时候就在上海浦东注册了公司,但这边始终只有一小部分的研发力量。新团队则调整了战略,把整个生产基地都搬到了张江高科技园区—艾瑞的生产有一大部分依靠人工来完成,而竞争对手们依靠一排排的机械手来完成自己产品的加工。美国人力成本非常高昂,但一旦搬到了中国,人工成本立刻下降为原来的1/8,从之前亏本卖机器的状态,一下子进入了高毛利率的阶段,70%的毛利是整个行业内最高的。
  2009年7月,艾瑞在第三代产品上实现了384个样本的半自动化检测。

 

抢占GE份额

  在份额逐渐扩大的时候,GE是艾瑞一个绕不过去的竞争对手。“客户看完我们的产品也一定会看GE的。 ”吴镭说。
  生物检测是个很小的市场,整个市场一年的需求也只有2000台机器,行业内有几十家公司在做同样的产品。对于艾瑞来说,价廉和简单易用这两点就足以超越大部分的对手。但GE不同,其收购的Biacore是全球最早做生物感应器的公司,在业内有着很大的知名度。
  在艾瑞做生物传感器之前,GE占据了75%的市场份额。而且经过了二十年的使用,GE的生物传感器有着众多学术论文和结果研究—这是各大公司和研究机构最为重要的购买指标。
  在这个行业里面,科学家们都以学术论文来判定一个产品的优劣。为了在知名度上赶上GE,销售和市场团队跑遍了每一所知名的大学和研究所,试图说服他们都来使用机器,有时候甚至是赠送给对方。在使用机器之后,这些研究机构会出论文,讨论用艾瑞的机器做了什么指标测量,出来了什么样的数据—而这样的研究结果以前通常都和Biacore联系在一起。
  此外艾瑞还购买了搜索引擎上的关键词,在大型的医药生物会展里设置大型的展台并在各类研讨会上都有公司管理层发言,在占其销售额30%的运营成本中,其中1/3是用在销售推广上,和一台机器的制造成本相当。
  艾瑞连续3年的高增长率让Biacore的市场份额持续下跌,“现在GE可能意识到我们已经成了他们最大的竞争对手了。”吴镭说。最先体会到GE的反击的是销售团队,GE和他们在大学和研究所的市场打起了价格战,比起从前近40万美元的售价来,现在每台只有20万美元出头。为此艾瑞只能再降低自己的价格,始终和GE保持4万美元左右的差距。
  2009年全球排名前30的制药厂基本都成了艾瑞的客户,但公司远远不及大学和研究机构的数量多,销售团队明显感到当GE想夺回市场份额的时候,业务的开拓要比以往艰难。
  为此艾瑞开始不断按照用户的需求来改变产品,比如艾瑞之前的传感针尖成本很低,每次测试都会用到几十根,把其设置成一次性的使用能够增加针尖的消耗率,提高收入,在收到客户希望能够多次使用的反馈之后,艾瑞很快把产品改成可以反复利用。
  此外改变最快的地方是产品的配套软件。对于一向在测算结果上比拼的同类公司来说,很少有人会去关注软件的使用是否应该少上一两个步骤。艾瑞从客户的反馈发现,科研人员希望能够用到更便捷省事的软件。数据测算通常需要从一个软件导到另一个里面最终分析出结果,而艾瑞现在把软件简化到了四次点击就能直接出分析图。
  相比庞大的GE,吴镭认为艾瑞上面没有母公司,决策也下得更为迅速,创新的东西能够更快地体现在产品上,而Biacore则需要一个很长的时间周期才能做出改变。
  由于生物检测每年的增长空间有限,艾瑞表示未来会将方向放在诊断领域。“一旦研发出这样的产品进入医疗市场,那么市场的潜力会更为可观。”王健称艾瑞已经和美国传染病中心合作试验甲流的抗体检测。
  联系编辑:dongxiaochang@1cbn.com

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