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罗莱抢市场  

2010-07-21 14:01:34|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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罗莱抢市场 - 第一财经周刊 - 第一财经周刊官方博客

 

面对机会众多的市场,罗莱家纺试图通过不拘一格的直营店尽快抢占市场,以在竞争中保持领先。但如何安抚加盟商也成了一个大问题。

文|CBN实习记者 赵蓉
图|CBN摄影记者 肖南

 

  几年前,罗莱家纺(002293)的加盟商李九福开始有了烦心事:罗莱家纺的片区主管一直鼓励他再开一家新的加盟店,但李九福和自己的妻子对此并不感兴趣。除了不想让舒适的生活变得忙碌外,李九福还担心自己的精力并不足以应付一家新店。
  作为国内最大的家纺公司,罗莱家纺此前正是依靠李九福这样的加盟商迅速确立了自己在行业内的领先地位。据wind资讯的数据,截至去年年底,罗莱家纺共有1534个加盟网点,其中来自加盟商的收入占总收入的81%。
  对于罗莱家纺及其主要的竞争对手梦洁家纺(002397)和富安娜(002327)来说,国内顾客快速增长的消费需求是另一个福音。据罗莱家纺在2009年股东大会上公布的一个信息显示,目前家纺行业消费与房地产行业关联度较大,消费中乔迁、婚庆和改善性需求的比重分别约为4:3:3。
  目前来看,行业福音并未明显减弱,但随着扩张速度加快,这家公司发现仅仅依靠加盟商无法更快地抢占市场。
  近年来国内家纺行业虽然成长空间很大,但行业集中度较低,缺乏全国性优势的大品牌,行业前十位市场份额总和还不足30%,排名第一的罗莱市场份额也不到10%。
  罗莱家纺将直营店看成为抢占市场份额的另一个有力途径。2009年在中小企业板上市后,罗莱家纺加快了直营店的扩张速度。为了不给对手留下空白市场,这家公司甚至在一些小县城也开设了直营店。
  “市场还有可以拓展的空间时,不能任由蛋糕空放着被别人先分了去。同时,直营店还被寄托了品牌宣传的功能,对周边的销售以及招商的辐射力度更大。”罗莱家纺市场部总监冷志敏说。
  直营的贡献显而易见。罗莱家纺2009年主营业务毛利率为39.78%,同比增加2.21%。直营渠道的毛利率通常要比加盟渠道高20个百分点,其销售比重由2008年的15.45%上升到了16.27%。
  但对于这家此前一直依靠加盟商进行扩张的家纺公司来说,大幅扩张直营店并非易事,如何储备足够的人力资源以及加盟商的安抚都是需要小心处理的问题。
  “加盟商可能会担心,原来自己那块已经做成熟的市场会面临被公司接手的局面。”冷志敏说,当时公司管理层在做决策时有过诸多考虑。

 

提前一年的准备

  作为国内最大的家纺公司,罗莱家纺二线城市店数比一线城市要多,主要增长来自二线城市,占到总收入的60%。产品以中高档为主,但一线城市却拓展不足,这成为罗莱家纺急需解决的一个问题。
  但在一线城市找到合适的加盟商并非易事。由于品牌多定位中高端,罗莱加盟条件相对严格。加盟商除了在资金方面有最低准入资格,所持店铺的地段还必须是当地的一至二类地段。
  2009年,昆明市场长达半年时间找不到合适加盟商。“公司渠道部的招商中心尝试着谈了几家加盟商候选人,不是因为资金的实力不够,就是没有在短期内完成指标的能力。”冷志敏说。
  “这类销售终端需要比较大的投资规模,意味着对加盟商的能力要求更高。”冷志敏表示。2008年,罗莱家纺开始加快拓展直营店的速度。2008年年底,直营网点数量已有138家。
  罗莱家纺直营的店铺,通常在位置上处于一类地段,比一般加盟店的地段要求更靠近商业旺铺;面积也比一般平均100平方米的专卖店要更大一些。目前在所有直营旗舰店、直营主力店、直营基础店、直营专柜等各个级别的直营销售网点中,200平方米以上的主力店占到80%。
  冷志敏称,罗莱目前倾向于在一级城市进行直营,因为同等规模的人员与成本投入进去后,能够带来更大的市场增长空间。
  但直营店的开设也并非一件容易的事情。除了资金之外,很重要的一点就是需要大量有经验的销售人员。2008年之前,罗莱家纺的直营销售人员已经储备了将近一年—他们通过在店铺导购、物流仓库、市场部、财>>务部等各个部门轮岗来熟悉业务。
  据冷志敏介绍,2007年时,也就是公司快速拓展直营渠道的前一年,公司直营体系销售储备的人员有三四十人左右,这一规模是前两年刚开始设置时的七倍。同时,公司渠道部与直营建设和运行相关的人员也通过内部转换和外部招聘在逐步增加。
  现在是罗莱家纺高级督导的李芳芳在2007年初作为管理培训生加入罗莱,她当时和同一班的8个管培经历了将近半年的培训,其中既有旁听新加盟商培训的课程,又有每周专门的小组案例讨论,然后是在上海的各家直营店里实习,几个月后跟着经理们下到片区继续学习。和她同期的管培,现在就有两人在公司的两个直营地区专门负责营运管理。
  销售人员的导购能力与促销计划的制定发挥着重要作用—直营体系各环节的人员素质都由公司自己把关,使得管理效能相对更高,虽然和加盟体系的管理层级一样,但直营体系的销售人员显然更专业—至少李九福不会要求店长一本正经地把下个季度的促销方案上报给公司,他也并不太在意,当地的老客户和大客户他都熟识,这几年来一直是他靠经验来指挥两个店长如何下单提货。
  2009年年底,罗莱家纺直营店增加到276个。据其财报显示,直营的毛利率是54.35 %,要高出加盟渠道将近20个百分点。

 

安抚加盟商

  “直营店可以提高罗莱品牌在当地的知名度,像我这样的加盟商也会受益。”一位福建晋江的加盟商说。但罗莱家纺真正需要谨慎对待的是一级城市加盟商的感受。据冷志敏提供的数据,收入千万级以上加盟商贡献了罗莱总营业收入的35%~40%。
  罗莱也知道加盟商对直营的诸多担心,这家公司在处理这一问题上也是小心翼翼。一个很重要的原则是保证直营店和加盟店公平的竞争条件。2009年3月,公司对所有销售网点启用了全国统一的电子分销系统,在出货等方面公平对待加盟店和直营店,对窜货等恶性竞争的行为公司制定了严格的惩罚措施,用一定政策保证加盟商的忠诚度。冷志敏称,在促销方面,公司也并没有在直营店报批促销方案时给予更多的方便。
  这家公司并不侵占经营良好的加盟商的空间,不是把好市场拿过来做直营,而是评估加盟商的业绩。
  “比如像一线城市北京这么大的市场,到现在还一直是加盟商在做,他在这个区域的经营能力很强,我们认为他在这个区域做得很好—好到比竞争对手直营店的业绩还好。”冷志敏强调,在宣传罗莱“加盟为主、直营为辅”的经营战略时,公司也想用实际行动消除加盟商的忧虑。
  同时,罗莱和原有加盟商的沟通也比较温和。在一线的销售渠道主管人员要分辨哪些加盟商可以通过怎样的方法来“做工作”。就好像公司间的并购,罗莱希望最后能以一个双方都认为合适的条件来说服加盟商将市场转手给公司直营。若是进行得顺利,想要接手那些经营不善的好市场,罗莱甚至不用等到“挨”到合同到期结束。
  对于经营不错的加盟商,直营店更像是一个督促它们更好经营的大棒。冷志敏称,直营还可以一定程度上推动加盟商以更快的速度提高盈利能力。例如相邻直营市场的增长额度会对加盟商形成一种无形的压力,触动它们有意愿完成更高的指标。
  经商多年的李九福在加盟罗莱家纺之前还代理过两个本土服装品牌,他称自己现在已经意识到,原本自己觉得“还过得去”的合格业绩,在强大的直营店的映衬下很容易显得“不太好”。
  去年,在和公司片区主管的共同协商下,他开出了自己的第三家加盟店,但这第三家店反而让他觉得“有些不合算”,“本地的老客户和大客户和我都已经很多年关系了,开不开第三家店,要买的话他们都会来。现在我反而要比原来操心不少事。”
  但李九福还是把原先跟着自己做过服装生意的一个表现不错的销售员给请来,让她做了新店的经理,并让自己第一家店的店长亲自带着她做了三个月。
  (应采访对象要求,李九福为化名)
  联系编辑:dongxiaochang@1cbn.com

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