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进口葡萄酒大卖家  

2010-10-12 15:57:28|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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进口葡萄酒大卖家 - 第一财经周刊 - 第一财经周刊官方博客

 

一家意外闯进进口葡萄酒零售市场的外行公司,却突破了这行单一零售商无法做大规模的怪圈。

文|CBN记者 龚鸿燕


  去年7月份,刘君和另外两个合伙人决定买下老东家罗维互动的一个进口葡萄酒电子商务部门—“也买酒”。这个决定将会用去三人很大一部分资产,尤其对于刘君来说“几乎倾囊而出”。当时罗维互动被邓白氏收购,这家跨国公司认为也买酒1000多万的销售额太小,于是卖掉了这个部门。
  在中国卖进口葡萄酒并不是一个好生意。尽管在中国一线城市的街道上经常能看到进口葡萄酒专卖店,但这些专卖店通常都做不大规模,最多在一个城市内形成有限几家连锁。
  葡萄酒调查机构Wine Intelligence在最近的一份报告中称,目前喝葡萄酒的中国人大约92%消费国内产品,而“中国进口葡萄酒市场仅仅和挪威的进口规模相当。”
  但刘君觉得这是一个难得机会。“葡萄酒这个产品很高端,又是文化很强的东西。虽然做电子商务并不被看好,但我认为正因为没人能做起来,市场的空间可能很大。”让刘君当初最惊讶的是,一个只有15瓶的订单,都能让供货商不惜跨越半个上海免费送上门。
  三个合伙人此前对于葡萄酒行业没有任何研究,他们完全是用一种外行的方式卖进口葡萄酒:基于数据库的电话营销。罗维互动是一家数据库营销公司,通过一个自有的高消费者数据库来为客户们寻找潜在顾客。
  也买酒被买下一年后,已经成为国内最大的进口葡萄酒B2C网站。刘君称,也买酒目前拥有2000余种葡萄酒的可选品类,今年前九个月的销售额超过6000万元。除了家乐福、沃尔玛这样的大型商超外,也买酒成为了国内最大的单一进口葡萄酒零售商,这打破了之前单一进口葡萄酒零售商难以做大的怪圈。


呼叫起来的电子商务

  在刘君三人接手之前,也买酒是一个巧合之下的产物。2008年1月,罗维互动完成了第二轮800万美元融资,其中300万美元原计划用于收购一家北京的竞争对手,但后来交易出了问题,账上多了300万闲置资金,管理层决定做一个当时刚刚开始红火的电子商务类网站。
  在罗维互动的电子商务部门成立之初,刘君成为了这个部门的负责人。最初刘君对于要卖什么并没有清晰的概念。团队天天开会讨论方向:想过卖旅游景点门票,结果东方明珠和野生动物园的门票一个都没能拿下来;而尝试进口食品之后发现货源不稳定,很难维持一个长期的发展。
  卖葡萄酒的想法在三周后被提出。除了喝过葡萄酒,刘君对这个行业几乎一无所知。当时售卖渠道集中在线下—大卖场、专卖店和酒店,在这几个传统渠道中,竞争已经很激烈。
  “传统渠道面临的问题是消费者数量有限。”一位葡萄酒进口商认为,虽然单瓶利润率较高,但走货量太小导致专卖店这样的线下渠道很难保持整体较好的利润,除了家乐福这样的大型商超连锁,单一的进口葡萄酒零售商规模很难做大。
  但团队依旧抱着尝试的心态开始进行电话销售。公司里十几个电话坐席按照数据库中的名单开始给目标客户打电话。一开始成功率不高,十几个坐席一天最多只能卖出10瓶。“电话营销的平均成功率在1%至2%。”刘君称当时卖葡萄酒仅仅能维持这样的购买率。
  在去谈葡萄酒货源的时候,刘君发现线下难卖对于自己来说并不是坏事。“当我们对进口商说能帮他们卖酒,他们非常高兴。稍微达到一个量,就能从进口商那里得到一个不错的折扣。”
  刘君随后让IT部门做了一套电话沟通流程,保证客服接触顾客的频率和每次电话的内容更新,这会降低顾客对电话营销抵触。此外对于客服来说,掌握的葡萄酒知识会直接影响到他们的订单成功率,客服们每两周会接受一次专业的葡萄酒知识培训,每个月都要进行>>品酒。之后电话营销的成功率开始逐步上升,“我们现在电话营销的成功率达到了7%。”刘君说。
  在一次例行讨论会上,有人提出可以以组合的形式来卖酒,两瓶干红一瓶干白打包售卖。这改变了原本客服单瓶推销的方法,第二天也买酒的销售情况出现了几倍的增长,原本一个坐席一天只能卖两百块钱,在推出打包组合以后卖出了五六百元,甚至最好的一个做到了1200元。之后遇到了中秋节,这种礼品式的销售策略使得葡萄酒的销量一下子飙升起来。
  “葡萄酒在一二线城市作为消费品的意义要比礼品大,但超过一半的酒都是在节日时段卖出去的,这个时候的消费市场是巨大的。”那个为渠道挠头的葡萄酒进口商表示。
  呼叫中心给也买酒在发展初期积累了大量的会员,但刘君意识到数据库营销模式门槛不高。也买酒开始在免费派送的会刊上下功夫—比起之前的产品宣传册来说,改进后的会刊上会罗列出当季推荐的酒和优惠组合,然后引导会员自己登陆网站订购红酒。
  和其他电子商务公司不同,刘君并不热衷于做网络投放,认为爱上网的人会在不同的地方去比价,“太透明了,价格不断往下走。”
  看到麦考林的盈利模式后,刘君更坚定走比较稳妥的推广路线,“电话的问题在于扩大规模的时候受到一些限制,很难出现一个爆发式的增长。但会刊和电话价格压力不会那么大,可以在很长一段时间保持比较高的利润率,对其盈利性是可控的,这样到后面业务结构会比较健康。”刘君称也买酒的毛利率达到40%,和线下的利润持平。
  现在也买酒仍然把呼叫业务外包给了几家呼叫中心,但通过呼叫中心带来的业务的占比已经不到50%。“现在有90个外包的坐席,自己还有20个高端坐席服务VIP客户。”刘君的策略是不断提升已有客户的购买频率。现在也买酒50%多的销量来自最初电话销售发展的会员以及他们的口碑传播。


物流门槛

  在2008年底也买酒还只是罗维的一个部门的时候,刘君就想建立北京分仓。由于葡萄酒是液体的特殊性质,它不能走空运,并且单瓶接近2公斤的重量让每一瓶快递到非江浙沪的成本超过10元。和其余消费类商品比起来,酒易碎且对温度的要求相对严格,建立全国分仓不但可以使葡萄酒的保存品质得到提高,另外缩短了运送的时间,客户体验这块也能得到提升。
  此前在上海仓库收到外地订单之后只能通过汽车来进行运输,整个运输的成本会高出很多—从上海到成都,中间需要大概7天的时间。但分仓成本对于也买酒的资金压力太大,会员的订单还不足以覆盖建立分仓的成本,他一直在犹豫建分仓的时机。
  在2009年底和风险投资DCM签订300万美元投资协议之后,刘君立刻启动了北京分仓的建立,现在北京已经可以做到24小时到货。
  也买酒IT团队人数是25人,对于一个初创公司这是个可观的数量。刘之前考虑到一旦要分仓则需要强大的供应链,否则包装和库存的管理都会混乱不堪。也买酒一直在开发适合公司的供应链系统管理,在实现分仓的过程中,团队可以立刻知道系统上应该作出哪些改进。
  年初获得了以曼图宏业(Mandra Capital)主导的第二轮1000万美元投资后,刘君有了更大的想法—短期内资本充盈可以先把全国的几大分仓建立起来,除了北京之外,成都、武汉等中部地区的分仓可以让物流网络辐射到全国。
  做分仓的巨大成本让也买酒今年也无法实现盈利。但刘君认为这不是一个疯狂的做法,尽管前期的投入比较大,但发展的速度会远远超出自己的预计—也买酒在上海的仓库前前后后一共换了四次,每次都做出1年或2年的预计使用时间,但每次都是由于发展速度过快而不得不提前几个月找更大的仓库。
  但要让顾客满意仅是做到分仓还不够。刘君至今记得最初在上海开始发展,风险大量又小导致大型快递公司都不愿意接单,他们只能先找了小快递公司来送。 在订单逐渐增多的过程中,他开始找更大的快递公司合作,但很多大快递,如圆通、顺丰都是不送液体的。为了保证快递质量,也买酒在一个城市用多家快递公司,这样可以更换客户满意率低的公司,“前前后后在上海就换了七八家快递公司。”刘君表示快递至今是一个比较大的问题 ,只能通过扩张后自建物流来实现。
  “竞争对手达到48小时送达的时候我们希望可以24小时内送达;而当他们达到24小时送达时,我们可以恒温运输。”刘君认为这些先机将会为他们赢得更多顾客。
  联系编辑:dongxiaochang@1cbn.com

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