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日志

 
 

站在大公司的门槛上  

2011-04-11 16:39:07|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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站在大公司的门槛上 - 第一财经周刊 - 第一财经周刊官方博客

 

除了最普遍的职业发展路径外,你还知道有哪些较为特殊的工作状态吗?你有没有想过,入职在一家公司,而上班在另一家公司?

文|CBN记者 龚鸿燕  实习记者 赵蓉


每年大公司在校园招聘季的时候,张贴出铺天盖地的宣讲广告,除了人力资源总监激动人心的演讲,还有师哥师姐的现身说法。就算是大一新生,也会对最佳雇主颇有心得,并且能够列举出自己心中的梦公司。


但在进入这些知名的公司之前,你是否设想过未来自己会走一条什么样的职业道路?在这条路上,会遇到什么样的问题?又需要付出哪些代价?
谁都不是预言师,无法预料将来会发生什么,同时,也不必因为那些未知的困难和问题就畏手畏脚。吸取比自己年长的、已进入职场有些年头的人士的经验是一种可行的方法。


不说十年前,就拿五六年前的毕业生和现在的比较,就可以明显体现出后者的进步和成熟来。

这种进步和成熟不仅表现在各方面技巧比如制作简历的技巧、面试的技巧,包括入职之后的方方面面,其实更重要的是在于对职业、职场的理解。他们中的许多人不再是等到大四才开始为自己的未来规划,实习几乎是贯穿了他们大学生涯的始终。


另外一方面,现在大公司的工作机会也并不像过去那么金贵,它们向毕业生开放的职位呈增长趋势。不管是新加入毕业生群体的人,还是工作了七八年的公司人,“毕业求职时要认定能进一家大公司就行”的想法还是很畅行。“大公司背景真的很重要”他们都这样说。

进入大公司,最普通的路径就是,从基础岗位开始做,每年接受业绩考核,和自己的上司一起聊聊想法、发展方向,由上司给自己评出这一年的分数,然后寻求平稳的晋升机会。


在大公司给出的Offer中,“管理培训生”(Management Trainee)大概可以算作是最让毕业生心花怒放的一个。能加入管理培训生行列的人毕竟还是少数。这相当于是大公司为个人定制的一个周全的成长计划,培养潜在的管理团队成员。


通常来说,毕业生对管理培训生(简称为MT)的认识就是:高工资、全球轮岗、快速晋升。由于这种理解,也有毕业生在接受MT的身份后,工作了一年半载觉得公司并没有实现当初自己入职时的承诺,愤愤不平。


这只是MT们会遇到的问题的一种,而且这有时候可能的确是一个问题,有时候则是当事人心态没有摆平的缘故。


除了MT这种与普通的相比略有特殊的工作状态之外,其它还有如外派、轮岗,也各有特殊之处。前者长期驻在客户公司,为客户提供来自于自己公司的服务。后者在形式上与管培相像,也是接触不同岗位,熟悉各项技能。处于这类状态的公司人,面对的工作环境、未来走向等会因自己的工作性质而与其他很多人不同。


总之,时刻准备着吧!

 

01
管理培训生
外企里“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。

  2008年易晓皎作为管理培训生进入百威英博,在次年7月开始轮岗。
  他的轨迹是这样的:首先,在广州和厦门两地,和当地的销售团队一起跑客户。接着,去了佛山和武汉的工厂,熟悉供应链和工厂的各个职能部门。这两段经历分别持续了两个月时间。2009年年底,他到上海总部接受一个月培训,学习亚太总部各个职能部门的功能,其中包括财务、人事等。
  在这三段经历中,第一段让他体会到由于不同地域的不同管理模式—厦门的军事化和广州的温和民主化管理—销售团队存在着很大差异。
  第二段提示他思考“进入一家公司前,最好弄清楚它是专注于生产高品质的产品,还是只想三五年内快速发展追求经济利益”的问题。佛山的工厂成立只有两三年,是集团在全球范围内表现最好的几家工厂之一。武汉的工厂是百威在中国的第一家工厂。这两家工厂的情况对于学习和借鉴很有价值。
  第三段不用说,给他培训的都是各部门的总监或者副总裁,他们虽然是管理者,但同时又都是某一个领域内的专家,让他初步知道管理是怎么回事,除了做专家之外还要对各个不同部门有全面的了解。
  一般大公司的MT在培训的后半段时期,基本会在某一个岗位待上半年左右。易晓皎选择了广州的销售团队,2010年,他作为业务代表和见习销售主任加入了他们。
  结束MT后,他去了公司新成立的价格部门,任职中国区价格主管。

资格
  通常先要通过公司的基本考核,笔试和面试流程和普通职位的差不多。但公司会更看重毕业生是否展现出来一些领导力的特质。
  目前大公司在招收MT时,通常会有以下几个考核标准:本身的性格特质是否适合MT岗位;个人素质是否过硬,在校期间的成绩和校园表现会成为一个重要的判断标准;是否在其它公司实习过,实习期间是否做过一些对于公司来说比较有意义的事情,尤其是一些能够展现领导力的事。
特殊情况
  做MT可能遇到的困境,比如,公司HR部门把MT项目当作部门业绩,实际上却没有安排合理的人才成长计划;在有些岗位轮岗的时间短,MT对工作还没熟悉就要更换部门,学到的只是一些泛泛的皮毛,这对经验的增加帮助不大;被交付一些相对于同等资历的人来说更难做的事情,不过套用一句俗话:有挑战就有机会。
代价
  做MT的私人时间相对比较少。轮岗会让MT处于一种非常忙碌的状态,即使不是在为具体项目忙,也要忙着适应变换的工作环境。
  作为一名MT,随时要接受大家的审视,心理压力也会比较大。
  另外,一旦不能迅速走上发展的轨道,无论是具体工作还是心理状态都可能有点尴尬。最坏的可能性是,当经济周期波动,公司需要节省人力成本时,成为首当其冲被裁掉的人。
未来职业走向
  某部门中层—部门主管—高层管理。
不相匹配的性格
  对于内向型的毕业生,公司会认为更适合做支持部门和技术类的工作。由于MT压力比较大,抗压能力弱的也不太能胜任。


典型公司
宝洁、联合利华、通用电气、花旗、陶氏

理由
公司为MT定制了个性化的培养方案,提供充分的轮岗机会,并且在最终岗位上给予MT足够的选择权。

前途
在经过轮岗和一段时间的锻炼后,公司会给MT一些特别的机会,比如去一个新成立的部门,或者主持一个比较难但容易出业绩的项目。MT可以在短时间内做到一个相对中层的位置,而与此同时,同期进入公司的普通员工刚刚摆脱最初级的头衔。

 

02
外派
外派指作为某一家大公司员工身份,为客户公司工作,而非如“派遣”是从第三方人力资源公司派出。


本科学习电子科学技术的许亮,毕业时获得一家通信设备公司的Offer。签署的合同上同时也注明了他需与另一家公司办理入职手续,后者是一家大型保险公司。他从入职起就对三位上司负责:保险公司的IT部门主管、自己公司的大客户经理,以及从不打照面的自己公司的部门主管。
他在保险公司里有专门的办公室。“积极地说,我的工作环境挺不错—基层员工就有独立办公室,除了常规工作外很少有‘分外事’需要处理。没有特殊情况,基本到点就可以下班。”此外,自己公司的所有福利,比如不定期发放的购物卡等,他也可以从快递员手里收到。不过,看到别人总是几个同事一起搭伙吃饭、吃完饭聊聊天,他偶尔还是会羡慕。碰到一些公司组织的培训、集体外出活动等,虽然通过邮件都能第一时间获知,他最终还是会选择不参加,“总感觉意思不大,很难形成归属感”。
三年来,他已经学会自我调节。当初因为性格并不特别外向选择了IT行业,如今他认为基本符合预期。他还自学了金融行业的相关知识—了解到自己公司正在发展金融行业的新客户后。今年年初,公司成立专门的金融信息技术服务团队,在续签的合同上,他又外派去了一家以银行业务为新发展目标的集团。

资格
  具有某一方面的专业知识背景或技术,并且与所在公司的核心能力一致。
特殊情况
  因为外派人员的直接汇报上司不止一位,一般情况下,这几条路线互不重叠,在入职的短期培训中,公司也会向员工明晰那些可能涉及的问题该被如何归类定性等,但仍然不排除出现一些汇报范围交叉的情况,有时候会让公司人左右为难。
  对于输出服务方和接收方,前者的宗旨是“照章办事”,但后者有时候总会想让前者“多做那么一点事”。这也是外派公司人会遇到的一种应急情况。
代价
  缺乏归属感是最明显的。从工作内容层面来区分,也并非所有外派性质的工作都必须待在客户方现场完成。比如IBM的核算系统也支持其它大公司,所以在IBM上班的公司人有可能遇上所做工作内容与IBM基本无关,涉及的全是另一家消费品公司票据报销内容的情况。长期缺乏归属感,会导致缺乏工作热情和动力,以及可能“边缘化”。
未来职业走向
  虽说常见的外派公司人大多从事IT技术类工作,但这并不表明这种工作形式就完全被限制在这一领域里。公司只有在某方面具备格外突出的组织能力时,才能够向其它公司进行输出,比如自建高物流标准的海尔,就为宜家提供了物流系统和团队。因此,对资历较深的公司人而言,将来还可以在一些较为复杂的项目团队中担任顾问,这也是外派工作的一种。
相匹配的性格
  由于不可避免地要在工作中面对两种组织文化的冲突,从事外派工作的公司人最好能形成开放包容的心态,养成“学习”的意识,不能有公司本位主义。在此基础上,还可以有效利用环境,培养自己的多元文化管理能力。


典型公司
大型央企或跨国集团;提供解决方案外包业务的公司。

形式
一些大型央企或跨国集团会时常从各个子公司“借调”人员,为一些新项目组建团队,可视为短期外派;从传统设备与产品供应商转型成为解决方案供应商的公司,为了应对客户多样化的需求,会外派“与客户一起工作”的员工,为对方提供服务。

前途
新项目和新团队会创造更多机会,公司人如果能够把握,也有可能将之转化为自己的一个职业上升平台。同时,还可以专注在同一领域积累专业背景和工作资历,成为行业或技术专家。

 

03
轮岗
在一个部门待上一段时间,再有计划地转到另一个部门工作,这样的转换会出现若干次……现在许多大公司都会对新员工有这类轮岗的要求,基于让他们熟悉工作流程的考虑。

  很多大公司会为“储备管理人才”安排轮岗。汪奕毕业后进入一家大型设备制造企业的生产计划部,由于他教育背景和工作中的表现都不错,一年后老板提议他去其它部门轮岗,“多学一些东西,为将来做准备”。于是他在技术部和项目开发部各待了一年多,中间还因为跟随一个项目团队出差在外半年。
  每次轮换到一个新部门,他的直属上司就相应变换,“时间一长,就感觉被遗忘了,因为没有人对你的成长进度做持续关注,没办法评判自己发展到哪个阶段,也就无法形成明确目标。”
  到第五年头上,他离职转了行,去一家投资公司担任项目经理,而诸如“有较好的全局眼光”、“能够快速响应各种新问题”等轮岗期间培养的能力开始成为他的优势。
  以熟悉流程和规范为目的是一种常见的轮岗形式。比如大型商业银行在招收应届毕业生后,一般不马上确定具体职位,而是先安排一年左右的轮岗。
  葛菁在进入建设银行的一家营业网点后,先是在不同岗位上依次轮换了一遍—验印、经办、复核、开支票、结款等等。然后,他和同批入职的员工一起被安排去同一支行区域内的多个网点逐一工作一段时间。
  轮岗结束,葛菁选择了个人金融部,原因是她觉得“比起企业客户来,个人客户的状况更多,可以让工作不显得那么枯燥。”轮岗也让她有了了解和比较的途径。除了几大国有银行,外资银行如渣打等也有安排新员工轮岗,熟悉流程和各种金融产品的要求。

资格
  最理想的状态是,公司人在已具备个人核心知识和技能后再进行轮岗。这样在接受来自他人的新经验时,本身也有可以输出的知识储备。单方面的输入并不是最好的学习模式。当两个具有角色差异的公司人在共同处理事务的过程中互相学习,可以将自己的能力提升到另一高度。
特殊情况
  短时间阶段、多属性工作是轮岗的特点。相对于一直在同一岗位工作,能够专注在同一领域积累经验,轮岗可能造成公司人在熟悉普遍业务流程的同时,无法形成细致深入的了解。要和公司内部更多人打交道也是轮岗会遇到的特殊情况,虽然在协调事务方面可能有一定的便利,但和上司以及团队的沟通也同样难以深入。
代价
  如果遭遇“为轮岗而轮岗”,不能在某个部门或岗位上稳定下来,不仅业绩表现无法连贯,有碍于形成自己职业发展的核心知识与能力基础,人际关系网也可能受到一定影响。
未来职业走向
  轮岗并不仅仅是到处学东西,更重要的是形成较为扎实的核心能力,并在此基础上弥补自己的弱势。所以建议公司人首先为自己设定一条发展的主线(可以借鉴资深公司人的发展路径或者寻求他们的建议),或者设定五年之后的工作状态,然后参照所设立的目标,寻求自己还需要补充哪些方面的能力,想办法通过轮岗来完善。
相匹配的性格
  由于轮岗的性质决定了每过一段时期公司人就要进入一个新环境,所以他需要有良好的适应性,喜欢新鲜事物,愿意和不同人打交道。此外,还须具有快速学习能力。


典型公司
规模庞大、业务模块多、产品线复杂的大公司。

形式
作为管理储备人才,在主要部门间轮岗,或者是进入公司初期,在各个基础部门轮岗,熟悉业务操作流程。


04
因人入岗
根据毕业生面试时的表现确定入职后的职位。

  大公司在招收毕业生时,除了技术类和专业性较强的岗位之外,很多时候并没有对未来岗位职责做出过多描述。基础的笔试和面试是为了测试毕业生本身的性格特质是否契合公司的基因,以及这样的人才是不是公司正需要的。
  由于大公司都有相对固定的晋升制度,这会使得一些岗位空出,再加上本身业务规模的发展,每年会有相当数量的基础职位空缺。此时公司只是计算出一个大概的人才岗位缺口,在毕业生收到Offer并给予肯定答复之后,公司才会开始对入职人员正式的部门和岗位做安排。
  这样的岗位涵盖销售部、市场部、人力资源部等各个基础性部门,根据新进员工本身所学的专业以及过往的一些实习经验,结合本人意愿,最终做出岗位安排。像财务部这样的部门则会在招人时就有明确的专业目标。
  至少30%的毕业生是通过这样的途径进入大公司,他们通常的头衔是“助理”或者“专员”,然后在未来的成长过程中走垂直发展的路线。

未来职业走向
  助理—专业岗位—带小型团队的管理者—所在部门主管。
不相匹配的性格
  不善与人沟通。


联系编辑:yanyue@yicai.com       

 

朱珏
汉高大中华区 人力资源总监

韦玮
IBM组织及人力资源转型 高级顾问

 

CBNweekly=C
朱珏=Z 
韦玮=W


C:作为MT,需要注意些什么?
Z:通常MT都是历经层层选拔出来的优秀应届大学毕业生或研究生。能成为MT,对于职场新鲜人而言,在职业发展上是一个较高的起点。他们会得到更多的培训和锻炼机会,也会得到更多同事和管理层的关注,当然相应也会有更多的挑战和压力。MT的薪资往往比普通毕业生高一些,但如果只顾沾沾自喜,不拿出些真材实料证明自己的能力和贡献,迟早也会被无情地淘汰。

C:目前大公司的MT制度,哪些可以改进得更符合人才发展需要?
Z:对于MT的轮岗,虽然比较流行, 但其实需要仔细设计。如果在每个岗位上工作的时间太短,个人既学不到真正的技能,对公司来说也只是流于形式,意义不是很大。因为再聪明的人也有学习曲线,需要一点时间来掌握某个领域的专业知识和流程。建议在每个岗位上的轮岗时间至少要在半年到一年才比较理想。

C:哪些因素可以让MT成长得更快?
Z:首先自己要有一个端正的态度,作为MT要取得比别人更大的成绩才能赢得大家的尊重和认可。其次一定要有担当,勇于承担有挑战性的目标,高目标和高压力下能激发出更大潜力。当然从公司角度来说, 应该给MT配备一个负责并且高素质的导师,在不同岗位上给予明确指导,设置工作目标。在不同岗位上积累的成功和失败的那些经验,经过与导师的不断探讨,MT可以在不断反思的过程中获得成长。

C:如何比较轮岗和外派?
W:二者的相似点是,轮岗、外派都常见于矩阵式、项目制的大规模公司中。组织能力是员工个体能力的合集。随着公司规模变大,也需相应地发展员工个人能力,确保并不会因为某一岗位的人员空缺而对整个组织带来能力风险。同时,随着知识型工作在公司中所占的比例越来越大,公司也会引导员工进行知识转移,目的是为了能让专业经验和知识沉淀积聚在组织内部,而非分散在某些个体层面。于是,轮岗就成了这些规模庞大、业务模块多、产品线复杂的大公司们进行“知识转移”最通常采用的方法。
二者的不同点是,外派工作通常有明确的工作目标、时间范围,是以解决问题得到结果为导向的。对公司人的要求则是具有客户方所需的技能。轮岗对公司人力资源管理的要求更高,如果没有相应的能力模型和完善的员工认知体系,很容易造成内耗,使得组织能力涣散。

C:对公司人的建议
W:建议一般公司人还是走专业化的职业发展路径。首先建立起扎实的主要核心能力,其次通过轮岗、外派等工作形式来补充,提升自己的个人附加值。
外派、轮岗等非常规的工作方式,对职业发展会形成一定冲击。初入职场的公司人不要完全被公司左右。应该首先为自己设定明确的发展主线,其次可以通过寻找职业导师,或通过其它渠道了解如何获取关键经验和能力。如果公司对于工作内容和形式有特定安排,还可以主动和上司沟通,了解公司发展目标和对新员工的职业规划设定是否与自己的想法相符合。
     

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